Geschäftsmodell-Entwicklung

Vorgehensweise

Dieses Arbeitspaket zielt auf die Entwicklung von Geschäftsmodellen für die Smart-Farming-Welt ab. Auf Basis der zuvor geleisteten Anforderungs- und Bedürfnisanalyse sollen mögliche Geschäftsmodelle vorgedacht und systematisch entwickelt werden, um Veränderungen abschätzen und Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Auf der angestrebten hersteller- und maschinenübergreifenden Service-Plattform lassen sich eine Vielzahl innovativer Ertragsmechaniken für die Anbieter und Hersteller realisieren.

Zunächst sollen dazu bereits bestehende (Service-) Plattformen und deren dahinterliegende Geschäftsmodelle analysiert werden. In einem nächsten Schritt soll eine generelle Typisierung der Smart Services stattfinden. Dazu sollen verschiedene Dienste mithilfe von Merkmalen und deren Ausprägungen klassifiziert werden und im Anschluss zu konsistenten Typen von Smart Services zusammengefasst werden. Im nächsten Schritt werden die zuvor beschriebenen Use-Cases diesen Smart-Service-Typen zugeordnet und Anwendungen identifiziert, die auf der Service-Plattform umgesetzt werden können.

Zuletzt findet eine systematische Entwicklung neuer Geschäftsmodelle für die unterschiedlichen Stakeholder, Typen und Use-Cases statt. Dazu sollen insbesondere die denkbaren Ertragsmechaniken (z. B. Freemium, Leasing, Lizenzen u.v.m.) erarbeitet werden und diese hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit und ihres Nutzens für die Anwender und Betreiber der Service-Plattform bewertet werden.

Ergebnisse

Aus den Ergebnissen der umfangreichen Analyse der bestehenden Plattformen ließen sich konkrete Empfehlungen zur Gestaltung der verschiedenen Geschäftsmodelldimensionen einer Smart-Service-Plattform ableiten. Durch eine isolierte Betrachtung der einzelnen Vergleichsdimension sowie einer anschließenden holistischen Analyse aller Aspekte wurden Erfolgsfaktoren identifiziert. Branchenübergreifende Plattformen zeichnen sich durch einen höheren Kooperationsgrad, (halb-)offene Marktplätze und individuell konfigurierbare Services mit umfassenden Möglichkeiten aus, erfordern dafür meist einen hohen Implementierungsaufwand.

Für das Cluster Smart Production ist der Kooperationsgrad geringer, die Services werden meist durch den Betreiber und teilweise durch Partner bereitgestellt und erfordern einen geringeren Implementierungsaufwand. Das Cluster Smart Farming weist den geringsten Kooperationsgrad auf, häufig stellt nur der Betreiber Services bereit. Allerdings ist der Implementierungsaufwand am geringsten (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Vergleich zwischen branchenübergreifenden Plattformen, Smart Production und Smart Farming

Da ganzheitliche Strukturierungsansätze von Geschäftsmodellen, welche sämtliche Einflüsse der Digitalisierung berücksichtigen, nicht existierten, wurden relevante Merkmale und Ausprägungen von Geschäftsmodellen industrieller Smart Services sowie charakteristische Typen entwickelt. Daraus ergab sich der Ordnungsrahmen für Geschäftsmodelle industrieller Smart Services (vgl. Abbildung 2). Die konstituierenden Merkmale sind das Leistungsangebot, der Fokus der Leistungserbringung und die Schlüsselaktivität. Diese Merkmale begründen Geschäftsmodelle industrieller Smart Services. Detaillierende Merkmale hingegen dienen der weiteren Detaillierung.

Abbildung 2: Typologie des Ordnungsrahmens von Geschäftsmodellen industrieller Smart Services (morphologischer Kasten)

Im Anschluss daran wurden die verschiedenen Kombinationen der Ausprägungen der konstituierenden Merkmale analysiert und daraus sechs Typen von Geschäftsmodellen industrieller Smart Services entwickelt:

- TYP 1: Datenproduzent
- TYP 2: Datenbroker
- TYP 3: Entscheidungsunterstützer
- TYP 4: Mehrwerterzeuger
- TYP 5: Lösungsanbieter
- TYP 6: Orchestrator

Diese Typen wurden anschließend auf die Anwendbarkeit auf die vier Use-Cases hin überprüft. Dabei spielt auch der Zeithorizont eine entscheidende Rolle. So finden bereits aktuell manche Typen Einsatz, während andere kurzfristig oder sogar erst langfristig als umsetzbar erscheinen.

Zur Entwicklung der Geschäftsmodelle wurden sowohl der detaillierende Teil des morphologischen Kastens, das Business Model Canvas nach Osterwalder, das Lean Business Model Canvas nach Maurya als auch das Plattform Business Model Canvas nach Walter genutzt. Erste Zwischenergebnisse sind beispielsweise mögliche Geschäftsmodelle und Ertragsmechaniken für den Anwendungsfall nPotato (vgl. Abbildung 3).

Abbildung 3: Mögliche Ertragsmechaniken nPotato